Řízení projektů vs. programů vs. portfolia

Praha 7. května 2019 (PROTEXT) - Když je řeč o projektovém řízení, stále častěji se používají i pojmy jako program, programová kancelář, nebo portfolio a portfolio office. Jaká je souvislost mezi projekty, programy a portfoliem? Když dva říkají totéž, nemusí to být totéž Hlavní rozdíly mezi projekty, programy a portfolio managementem Asi není potřeba představovat co znamenají slova jako projektový management, projektová metodika, nebo projektový manažer. Tuto funkci / roli využívají velké i malé společnosti napříč sektory. Mimochodem zde jsme rozebírali, co dělá a kolik bere projektový manažer. Co už není tak zřejmé, že projekt je sada činností, které mají svůj začátek a konec. Projekt je dočasně vytvořená skupina naplánovaných aktivit, jejichž cílem je realizace produktu, služby, změny, nebo dosažení nějakého výsledku. A mnohdy se snažíme do projektu zahrnovat aktivity, které spadají do kategorie programového, nebo portfolio managementu. Přestože jde o hodně podobná slova, liší se z hledisla svého účelu rozsahu a přínosům. Project Management (PRINCE2) Schopnost řídit projekty se dnes požaduje i na neprojektových pozicích. Povědomí o tom by měl mít např. i výkonný manažer, ředitel atd. To proto, že projektové řízení již není samostatná divize, nebo aktivita. Jde o způsob, jak dosahovat stanovených cílů, koordinovat a realizovat úkoly, které organizaci posouvají vpřed. Zní to jako zajímavá a jednoduchá práce, že? Ale téměř žádný projektový manažer by nesouhlasil s tvrzením, že řízení projektů je jednoduché. To proto, že musíte v celém životním cyklu řídit řadu procesů a operací, pak tu jsou další faktory, které ovlivňují úspěch, resp. cíl projektu. Příkladem může být spuštění nového CRM. V přípravné fázi projektu můžete řešit zda může být stávající platforma upgradována, nebo zda implementovat některé z hotových řešení na trhu, nebo zda vyvinout svůj vlastní. Od tohoto momentu řešíte celou strukturu dalších úkolů, jako je proces návrhu CRM, vývoj, popis pracovních postupů, testování, uživatelské přívětivost, technologie a další... Realizační tým pak jednotlivé požadavky musí rozepsat do podrobných úkolů, které je nutné realizovat v dílčích etapách projektu, od návrhu, přes implementaci, testování a optimalizaci, dokud nebude nové CRM akceptováno a schváleno k použití. Role projektového manažera je klíčové mj. i proto, že jde o propojení mezi uživateli, technickou podporou, vývojem a managementem. Je zodpovědný za plánování projektu, zahájení, řízení, monitorování i akceptaci všech etap. Musí přitom hlídat další kritéria, standardně 6 měřitelných parametrů projektu (např. dle metodiky PRINCE2) - Rizika - Kvalita - Rozsah - Přínosy - Náklady - Harmonogram I když jde v tomto případě o konkrétní projekt, nové CRM může plnit řadu dalších výhod (business benefit). Jedná se tak o komplexnější iniciativu, protože mezi cíle může patřit snížení nákladů, zvýšení obchodní efektivity, expanze na nové trhy atd.. Tato aktivita by tak měla být řízena z vyšších míst, než jen v rámci projektu. Rozdíl mezi řízením projektu, programu a portfolia je v rozsahu. Tam, kde končí oblast řízení projektu, většinou začíná řízení programu. Program Management (MSP) Zatímco účelem řízení projektu (agilního, nebo waterfall) je dosažení konkrétního výsledku, program se skládá z několika projektů, které mají společně splnit komplexnější cíl, většinou na základě strategických cílů organizace. Program management je tedy činnost, kdy ke splnění cíle již nestačí jeden projekt, ale dva a více. Jejich vzájemná koordinace / řízení je právě řízení programu. Programový manažer v našem případě bude dohlížet na projektového manažera, který řídí implementaci CRM, ale i nad dalšími projektovými manažery, kteří pracují na souvisejících projektech, které s implementací CRM souvisí a jsou nezbytné proto, aby nový systém splňovali všechny klientské a uživatelské požadavky. S novým CRM například souvisí nová segmentace klientů, změny v obchodních procesech a marketingu. Mohou nastat organizační změny. To vše vyžaduje další plánování, návrhy, implementace, testování a vyhodnocování. Vše pod dohledem dalších projektových manažerů, kteří jsou za tyto oblasti, procesy, aktivity zodpovědní. Úlohou programového manažera je všechny tyto projekty synchronizovat tak, aby v každé fázi bylo dostatek informací pro správné rozhodování. Je ve vaší kompetenci nacházet souvislosti mezi požadavky, podporovat projektové manažery, realizovat pravidelné schůzky a pomáhat jim držet projektový cyklus ve správném směru, který bude plnit očekávané cíle. Poslední rozdíl mezi projektem a programem na úrovni programového řízení je fakt, že metodicky řízení programu nabízí výhody, které nedokážete realizovat individuálním řízením projektů. Např. v tomto příkladu programový manažer propojuje požadavky projektového manažera zodpovědného za implementaci CRM, manažera obchodu a marketingu. Mohou zde existovat i další podporogramy, nebo projekty (dle komplexnosti) např. na zjednodušení procesů v backoffice, účetních postupů atd.. Díky programovému managementu znásobíte benefity z realizovaných změn v rámci celé organizace. Projekty budou přinášet mnohem vyšší užitek, pokud budou řízeny na úrovni programu, než jako dílčí projekty. Portfolio Management (MoP) Stejně tak, jako je projekt nástroj pro realizaci změny, která může být spolu s dalšími projekty sjednocena a řízena na úrovni programového managementu, tak i 2 a více programů lze sjednotit, resp. centralizovaně řídit, jako portfolio management. Většina lidí si myslí, že Management of Portfolio není nic jiného, než vyšší úroveň projektového řízení. Portfolio Management je především o tom jak realizovat změny a zároveň maximalizovat přínosy, udávat projektům správné priority, efektivně rozdělovat omezené zdroje. Projektový management je především o tom jak dělat věci správně, zatímco portfolio se zaměřuje na realizaci správných věcí. Téměř žádná společnost dnes nemá neomezené zdroje na realizaci všech obchodních, technologických a dalších projektů, programů. Organizace, které realizují projekty a programy často řeší v průběhu projektu řadu problémů. má pak směrem k projektovým kancelářím řadu otázek: Jste si jisti, že děláme správné projekty? Odpověď na tuto otázku je v implementaci pravidel pro výběr správných hodnotících kritérií a stanovení priorit, které určují přínosy projektu s ohledem na strategické cíle společnosti. V průběhu projektu se může stát, že je třeba celý záměr změnit, nebo dokonce zastavit. Je proto nutné mít i pravidla pro ověřování platnosti projektových záměrů (Business Case). To skvěle popisuje projektová metodika PRINCE2. Jste si jisti, že všechny projekty realizujeme efektivně? Zde se doporučuje implementovat "na míru" best-practices metodiky PRINCE2(R) (projektový management) a MSP(R) (programový management). Pokud chcete získat detailní přehled, doporučujeme zvolit nejvhodnější formu dohledu. Např. audit projektu (Project Health Check, nebo P3M3 Assesment.) Jste si jisti, že projekty realizujete správným způsobem / ve správném pořadí? Možná děláme věci správně, ale děláme současně správné věci? Naplňují všechny projekty, programy a další aktivity, které schvaluji očekávání z pohledu zvýšení efektivity, snížení nákladů, získání konkurenční výhody a dalších benefitů? Odpověď na tyto otázky vám pomůže MoP (Management of Portfolio). Pomáhá udávat projektům správné priority, efektivně rozdělovat zdroje a zlepšovat návratnost investice (ROI). Portfolio Management má take svojí strukturu. Vytváření a dodávání portfolia. Jde o to mít představu jak projekty a programy chci spouštět v daném období, ale také co nechci, nestihnu, nebudou peníze, ohrozí to BaU atd... Definování portfolia je mít přehled o námětové politice, aktivity, změny, programy, projekty. Posuzují se nápady, bonita, strategie. Některý projekt zastavit, nový schválit, přehodnotit strategii. Součástí MoP je paralelní činnost k BaU, spol. se snaží vymýšlet a koordinovat změnové aktivity, aby přispívali spol. z hlediska strategických cílů. V rámci realizování supervizují, dohlížím, zda se aktivity realizují a dochází k plnění benefitům. U projektů a programů většinou dochází k benefitům až po skončení a právě díky portfolio vrstvě může docházet k řízenému vyhodnocování, zda realizovaný projekty/ programy doručili naslibované benefity. Benefity P3O (Project Program Portfolio) Rozdíl mezi řízením projektu, programu a portfolia je v konečném důsledku je v jejich zaměření na operativní, či strategickou úroveň. Každá z těchto disciplín má svoji vlastní úlohu a přináší jiné benefity na různých úrovních. Kontakt: Celá zpráva a schémata projektů, programů a portfolia zde https://www.tx.cz/blog/jaky-je-rozdil-mezi-projekty-programy-a-portfolio-managementem